Misión del personal indirecto
El valor añadido –y por consiguiente los beneficios- de una
empresa depende sobre todo de la profesionalidad de su personal
indirecto. El control individual y la motivación del mismo son muy
difíciles.
Actividades y responsabilidades.
El personal indirecto es el que puede añadir más valor al producto
o servicio que vende la empresa. De la calidad de sus integrantes depende el
buen funcionamiento de todas las actividades de la empresa, la calidad de su
cadena de valor y la satisfacción de los proveedores y clientes al recoger su
información de retorno.
Valor añadido y costo.
Una empresa es
rentable si el valor de sus productos rebasa los costos. Al analizar la
posición competitiva de una empresa debe utilizarse el valor añadido
y no el costo (Porter).
El valor añadido por una empresa
depende en gran medida del grado en que el personal indirecto es competente y
está motivado para el logro. Aptitud y actitud. Es el propietario de la mayor
parte del Conocimiento de la empresa.
Un empresario solo debe contratar
personal si está razonablemente seguro de que este personal añadirá más valor a
los resultados de la empresa que su costo laboral por todos conceptos. De no
hacerlo así, está perjudicando a todas las personas de la empresa, sea pública
o privada.
Medición del Valor añadido
Si ante una disminución
de la cifra de negocios hay que reducir el número de colaboradores, ¿cómo
se puede ser consciente de las consecuencias?
Viendo la gran importancia y el alto
costo del personal indirecto, ¿cómo podemos medir su valor añadido?
Estudiando la evolución de la
participación de mercado de la empresa es posible evaluar el valor añadido del
personal indirecto en conjunto pero, en la mayoría de los casos, no el valor
que añade cada uno.
“El personal indirecto tiende a crearse trabajo
mutuamente, sin provecho para la empresa y los clientes” (Parkinson).
El 77% de los directivos
españoles dedica el 30% de su tiempo a reportar información. Evidentemente,
dirigir no consiste en hacer informes que probablemente nadie lea.
¿Cómo podemos intuir si el personal indirecto que colabora con
nosotros está contribuyendo a añadir el valor que la empresa necesita?
·
Por la
observación de los resultados de la participación de mercado y la vigilancia de
la Ley de Parkinson.
·
Pidiendo
opinión al personal de otros departamentos y a nuestros proveedores y clientes,
teniendo en cuenta que puede ser que unos y otros falten a la verdad.
·
Con la
comunicación frecuente Jefe-Colaborador para verificar la profesionalidad de
éste (y de ambos).
·
Mediante un
estudio Overhead Value Analisys (OVA). Son caros, largos y crean alarma.
·
Averiguando la eficacia de
los viajes que en muchos casos se podrían sustituir por audio o
videoconferencias.
Formación
Es muy corriente que la empresa emplee recursos en dar formación a su
personal y que éste no la utilice y –quizás- ni la haya comprendido.
También
resulta preocupante y una señal de alarma que el personal, año tras año, no
solicite formación en temas de interés para su puesto de trabajo. Negarle
formación coherente con sus tareas es un grave perjuicio para la empresa y un
factor de desmotivación |
Controles ineficaces.
En algunos temas se intenta poner en marcha
controles de la eficacia y eficiencia del personal indirecto. En la mayoría de los
casos no sólo no añaden valor, sino que son una pérdida de tiempo y una fuente
de desmotivación. Hay que tener cuidado.
Motivación
Es muy adecuado que una parte del salario del personal indirecto
sea en forma variable (“bonus”). Deberá estar ligado a objetivos individuales y
colectivos predeterminados y cuantificables, siendo la cifra de negocios y el
beneficio los más importantes.
El empleado debe tener el convencimiento de que conseguir los
objetivos y finalidades de la empresa será bueno también para él.
Por la propia
definición de profesionalidad (persona competente y motivada para el logro) no
es difícil motivar a los buenos profesionales; se motivan por sí solos. En
cambio, hay que evitar desmotivarlos. La manera más eficaz es quitándoles algo
que consideren suyo (una plaza de parking, una oficina individual, el trato
igualitario, etc.). A los profesionales menos capaces, no hay quien los motive.
Hay que prescindir de ellos.
Con los buenos profesionales es imprescindible que su
jefe se reúna, al menos una vez al año, para una entrevista en la cual se
intercambien opiniones sobre el desempeño, ambiciones, oportunidades de
carrera, formación sugerida o requerida, objetivos, marcha de la empresa,
etc. Desde el “Experimento Hawthorne”
se sabe cuán importante es para una persona que se interesen por ella.
No hay que repetir a
la gente la frase “el personal es lo más importante de la empresa y el centro
de nuestro interés”. Si es una realidad no es necesario hacer propaganda.
Si se hacen encuestas
para –presuntamente- interesarse por lo que piensa el personal, deben ir
seguidas de acciones concretas.
Una de las actuaciones
desmotivadoras puesta en práctica por las direcciones generales es sustituir los cubículos o despachos por las
llamadas “oficinas abiertas”. El argumento es que de esta forma se trabaja
mejor en equipo y se intercambian opiniones. En mi opinión, eso es falso. Una
oficina abierta favorece que los empleados se distraigan unos a otros con
conversaciones y llamadas telefónicas, tengan o no que ver con el trabajo y
sean o no buenos profesionales.
Para facilitar el
trabajo en equipo una buena solución es que cada empleado pueda trabajar sin
distracciones y disponer, en cada departamento de la empresa y en una zona
común, de una o varias mesas del tamaño adecuado para que los miembros del
equipo puedan intercambiar información o conocimiento en reuniones informales cuando
lo consideren oportuno. También es útil para que el Jefe se reúna con sus
colaboradores.
Hasta frente a una
máquina de café es posible que se intercambien informaciones valiosas.
Un veneno letal para la
motivación es el tratamiento igualitario. Si el aprecio de sus superiores, su
sueldo y su promoción son independientes de su desempeño, no se verá motivado a
mejorarlo.
Resulta motivante y provechoso para la empresa que los jefes, hasta el
máximo nivel en cada función, visiten con frecuencia los puestos de trabajo en
la fábrica y a los clientes que venden o utilizan sus productos o utilizan sus
servicios. La finalidad es poder detectar el modo de mejorar la calidad del
trabajo y de los productos y compartir la información con las demás funciones.
Si la Dirección se
interesa verdaderamente por las personas, éstas no recurrirían a los sindicatos
sino a sus jefes directos.
Conclusiones
·
El éxito de una empresa depende de la
profesionalidad del personal indirecto, personal que representa una parte
importante de los costes. Una vez detectado un buen profesional en muchos casos
podrá colaborar en régimen de teletrabajo.
·
Con la formación se podrá aumentar la
competencia de algunos.
·
Cobrar una parte de su sueldo como retribución
variable y entrevistarse con su superior al menos una vez al año son buenas
prácticas.
·
Incluso los directores de función deberán
visitar al menos una vez al año a algunos clientes representativos (internos y
externos).
·
La empresa debe, en lo posible, conocer su
participación en el mercado y su evolución.
·
El igualitarismo es cómodo y también una forma
letal de desmotivar a los mejores.
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