El Personal Indirecto. Problemas

El éxito de una empresa depende de la profesionalidad de su personal indirecto. Su retribución es una parte importante de los costes de la empresa. En general no se sabe si trabaja poco o mucho, su grado de profesionalidad, cuántas personas se necesitan y si añaden valor o se dan trabajo unos a otros sin provecho para el cliente.

Pérdidas de Valor Añadido.

Reuniones

Reuniones con mala comunicación, inútiles, inconcretas, para evadir responsabilidades, mal preparadas, sin agenda, sin objetivos, ineficientes (una reunión sólo es eficiente si emplea menos recursos que los contactos bilaterales) sin conclusiones y planes de trabajo, sin responsabilidades, etc. no añaden valor sino que lo absorben. Un síntoma de reunión ineficiente es ver que hay “participantes” en la misma trabajando con su portátil o utilizando su teléfono móvil. Y hoy día en muchas empresas “fastidia” ir a una reunión. Es bueno saber por qué. 

Correo electrónico e informes

Nunca en toda la historia de la humanidad ha habido tantas posibilidades de comunicación, tan eficientes y tan rápidas como las que existen en el siglo XXI. Pero eso no significa que se usen correctamente.

Tomemos como ejemplo el correo electrónico y la frase estereotipada: “me he encontrado 300 mails; ¡así no se puede trabajar! Probablemente, si has encontrado 300 mails la culpa es tuya y de la Dirección de la empresa que o no sabe o no se ha ocupado de explicar cómo debe funcionar el correo electrónico, herramienta útil donde las haya. Excepto para seres privilegiados, es imposible dominar una competencia sin que alguien te enseñe. La invasión de las redes sociales ha complicado aún más el problema.

Otro tema a tener en cuenta son los excesivos viajes –muchas veces para reuniones como las descritas anteriormente- que en muchos casos se podrían sustituir por audio o videoconferencias.

El 77% de los directivos españoles dedica el 30% de su tiempo a reportar información. Evidentemente, dirigir no consiste en hacer informes que, muy probablemente nadie lea.

Viajes

Otro tema a tener en cuenta son los excesivos viajes –muchas veces para reuniones como las descritas anteriormente- que en muchos casos se podrían sustituir por audio o videoconferencias.

Formación

Es muy corriente que la empresa emplee recursos en dar formación a su personal y que éste no la utilice y –quizás- ni la haya comprendido o la entienda como un modo de motivar.

También resulta preocupante y una señal de alarma que el personal, año tras año, no solicite formación en temas de interés para su puesto de trabajo. 

Negarle formación coherente con sus tareas es un grave perjuicio para la empresa y un factor de desmotivación.

Controles ineficaces.

En algunos temas se intenta poner en marcha controles de la eficacia y eficiencia del personal indirecto que no sólo no añaden valor sino que son una pura pérdida de tiempo y una fuente de desmotivación.

Hay que formular unas preguntas y buscar las respuestas.

¿Cómo podemos intuir si el personal indirecto que colabora con nosotros está contribuyendo a añadir el valor que la empresa necesita?

- Por la observación de los resultados de la participación de mercado y los temas de la Ley de Parkinson.

- Pidiendo opinión al personal de otros departamentos y a nuestros clientes, teniendo en cuenta que puede ser que unos y otros falten a la verdad.

- Con la comunicación frecuente Jefe-Colaborador para verificar la profesionalidad de éste.

- Mediante un estudio Overhead Value Analisys (OVA). Son caros, largos y crean alarma. Cuando la Dirección de una empresa emprende un estudio de este tipo, debe estar convencida de su utilidad y de llevarlo a las últimas consecuencias. Más de una vez he visto como un estudio OVA servía prioritariamente para justificar prescindir del personal previamente elegido.

Es muy adecuado que una parte –incluso en una proporción significativa- del salario del personal indirecto sea en forma variable (“bonus”). Deberá estar ligado a objetivos individuales y colectivos predeterminados y cuantificables, siendo la cifra de negocios y el beneficio los más importantes.

Motivar y desmotivar

Es muy adecuado que una parte –incluso en una proporción significativa- del salario del personal indirecto sea en forma variable (“bonus”). Deberá estar ligado a objetivos individuales y colectivos predeterminados y cuantificables, siendo la cifra de negocios y el beneficio los más importantes.

Como motivación en el día a día de poco sirve, entre otras razones porque muchos empleados se dan cuenta que alcanzar o no ciertos resultados no está a su alcance por múltiples razones. Pero son un modo de que la gente obtenga mejores salarios en las mejores empresas.

El mensaje del empresario debería ser: “una parte de lo que el negocio ha mejorado lo reparto con vosotros”. Y eso deberá ser cierto. Hay que explicarlo así y no “venderlo” como motivación, aunque al cabo de unos años, si las cosas van bien, lo será. El empleado debe tener el convencimiento de que conseguir los objetivos y finalidades de la empresa que la Dirección marca será bueno para él.

Está claro que si los objetivos no se consiguen el negocio no ha mejorado en el aspecto deseado y no hay oportunidad de “bonus”. Por ejemplo, si un equipo de proyecto para introducir un nuevo producto tiene una parte de su “bonus” ligado al cumplimiento de los plazos para la introducción del producto en el mercado y los plazos no se cumplen, aunque el equipo no haya sido directamente responsable del retraso el caso es que el producto no estará en el mercado y no generará los beneficios esperados; no hay nada que repartir.

Repito; es crucial que el empleado sepa, antes de empezar el año financiero, como van a repercutir la marcha de la empresa y su profesionalidad en la parte variable de su sueldo. En realidad, no deja de ser un contrato entre la dirección y los empleados. Los objetivos individuales es mejor consensuarlos con el interesado, si es posible.

Por otra parte, por la propia definición de profesionalidad (persona competente y motivada para el logro) no es difícil motivar a los buenos profesionales; se motivan por sí solos y conocen su responsabilidad. En cambio, hay que evitar desmotivarlos y para desmotivarlos la manera más eficaz es quitándoles algo que consideren suyo (una plaza de parking, una oficina individual, el trato igualitario, etc.). A los profesionales menos capaces, no hay quien los motive; hay que prescindir de ellos.

Sobre todo con los buenos profesionales es imprescindible que su jefe se reúna con ellos, al menos una vez al año, para una entrevista en la cual se intercambien opiniones sobre el desempeño, ambiciones, oportunidades de carrera, formación posible, objetivos, marcha de la empresa, etc.  

Desde el “Experimento Hawthorne” se sabe cuán importante es para una persona que se interesen por ella. He conocido muchos “jefes” que no tienen tiempo para reunirse con su personal ni una vez al año. Y a la vez sus propios jefes no les piden cuentas de tal despropósito.

No hay que repetir a la gente la frase “el personal es lo más importante de la empresa y el centro de nuestro interés”. Hoy día ya se sabe que no responde a la realidad y si es una realidad no será necesario hacer propaganda. Tampoco se deben hacer encuestas para –presuntamente- interesarse por lo que piensa el personal si no van a ir seguidas de acciones concretas. En realidad la Dirección no suele desaprovechar la oportunidad para hacer comprender a la gente lo poco que le importa. Otra de las acciones desmotivadoras puesta en práctica por las direcciones generales desde hace varios años es sustituir los cubículos o despachos –que permiten una cierta intimidad- por las llamadas “oficinas abiertas”. La excusa es que de esta forma se trabaja mejor en equipo y se intercambian opiniones. En mi opinión, eso es falso. Una oficina abierta favorece que los empleados se distraigan unos a otros con conversaciones y llamadas telefónicas, tengan o no que ver con el trabajo y sean o no buenos profesionales. Si la Dirección se interesara verdaderamente por las personas, éstas no recurrirían a los sindicatos sino a sus jefes directos.

Para facilitar el trabajo en equipo la mejor solución es que cada empleado pueda trabajar sin distracciones y disponer, en cada departamento de la empresa y en una zona común, de una o varias mesas del tamaño adecuado para que los miembros del equipo puedan intercambiar información o conocimiento cuando lo consideren oportuno en reuniones informales. También es útil para que el Jefe se reúna con sus colaboradores.

Para distraerse e intercambiar toda clase de informaciones –que también es necesario- no está de más dotar a la oficina de una máquina de café y no ser demasiado restrictivo con su uso. Es posible que, incluso allí, se intercambien informaciones de valor.

Otro veneno letal para motivación es el tratamiento igualitario del personal indirecto. Si el aprecio de sus superiores, su sueldo y su promoción son independientes de su desempeño no se verá motivado a mejorarlo. El salario del personal debería estar en relación con el valor que añade. Eso sí, el tratamiento igualitario es muy cómodo y evita problemas a corto plazo para quien tiene gente bajo su responsabilidad.

No hay que olvidar que la motivación es importante pero la disciplina es imprescindible.

Dos palabras sobre el “Buzón de Sugerencias” o similares. Se entiende como una herramienta para la motivación y útil para la marcha de la empresa porque “el que está realizando el trabajo es quien más puede hacer para mejorarlo”. Básicamente consiste en confiar en que la gente que ha decidido no tener problemas en el trabajo estará deseosa de resolver los problemas de los jefes. Como se suele ofrecer una suma de dinero para premiar las ideas útiles, al principio de la puesta en marcha del sistema suele haber mucha participación. Para estudiar y evaluar todas las ideas y determinar su valor es necesario crear un equipo de trabajo formado por los profesionales a los que no les está permitido participar porque “ellos ya están obligados; es su trabajo” (lo cual es verdad). Se suelen encontrar muy pocas ideas interesantes. Cuando surge una valiosa (siempre ocurre) su autor es premiado y –posiblemente- se sienta motivado…pero todos los que han participado sin obtener premio no comprenden fácilmente que la “suya” no lo merece. Al cabo de un tiempo de calendario, más o menos largo, y con un alto coste de oportunidad del equipo que evalúa, el sistema languidece y muere sin que nadie lo sienta.

Lo que resulta motivante y provechoso para la empresa es que los jefes, hasta el máximo nivel en cada función, visiten con frecuencia los puestos de trabajo en la fábrica y a los clientes que venden o utilizan sus productos o utilizan sus servicios para que tales jefes –que tienen o deberían tener el Conocimiento- puedan detectar el modo de mejorar la calidad del trabajo y de los productos y compartir la información con las demás funciones.

Conclusiones

• El éxito de una empresa depende de la profesionalidad del personal indirecto, personal que representa una parte importante de los costes. En general no se sabe si trabaja poco o mucho, su grado de profesionalidad, cuántas personas se necesitan, si añaden valor o se dan trabajo  unos a otros sin provecho para el cliente, cómo motivarlo y cómo premiarlo. 

• Una vez detectado un buen profesional, podrá colaborar incluso en régimen de teletrabajo. 

• Con la formación se podrá aumentar la competencia de algunos. Cobrar una parte de su sueldo como retribución variable y entrevistarse con su superior al menos una vez al año son buenas prácticas. 

• Incluso los directores de función deberán visitar al menos una vez al año a algunos clientes representativos. 

• La empresa debe, en lo posible, conocer su participación en el mercado. 

• El igualitarismo es cómodo y también una forma letal de desmotivar a los mejores.