Misión del personal indirecto

 

El valor añadido –y por consiguiente los beneficios- de una empresa depende sobre todo de la profesionalidad de su personal indirecto. El control individual y la motivación del mismo son muy difíciles.

Actividades y responsabilidades.

El personal indirecto es el que puede añadir más valor al producto o servicio que vende la empresa. De la calidad de sus integrantes depende el buen funcionamiento de todas las actividades de la empresa, la calidad de su cadena de valor y la satisfacción de los proveedores y clientes al recoger su información de retorno.

 

 La cadena de valor de una empresa.

Valor añadido y costo.

Una empresa es rentable si el valor de sus productos rebasa los costos. Al analizar la posición competitiva de una empresa debe utilizarse el valor añadido y no el costo (Porter).

El valor añadido por una empresa depende en gran medida del grado en que el personal indirecto es competente y está motivado para el logro. Aptitud y actitud. Es el propietario de la mayor parte del Conocimiento  de la empresa.

Un empresario solo debe contratar personal si está razonablemente seguro de que este personal añadirá más valor a los resultados de la empresa que su costo laboral por todos conceptos. De no hacerlo así, está perjudicando a todas las personas de la empresa, sea pública o privada.

Medición del Valor añadido

Si ante una disminución de la cifra de negocios hay que reducir el número de colaboradores, ¿cómo se puede ser consciente de las consecuencias?

Viendo la gran importancia y el alto costo del personal indirecto, ¿cómo podemos medir su valor añadido?

Estudiando la evolución de la participación de mercado de la empresa es posible evaluar el valor añadido del personal indirecto en conjunto pero, en la mayoría de los casos, no el valor que añade cada uno.

“El personal indirecto tiende a crearse trabajo mutuamente, sin provecho para la empresa y los clientes” (Parkinson).

El 77% de los directivos españoles dedica el 30% de su tiempo a reportar información. Evidentemente, dirigir no consiste en hacer informes que probablemente nadie lea.

¿Cómo podemos intuir si el personal indirecto que colabora con nosotros está contribuyendo a añadir el valor que la empresa necesita?

·        Por la observación de los resultados de la participación de mercado y la vigilancia de la Ley de Parkinson.

·        Pidiendo opinión al personal de otros departamentos y a nuestros proveedores y clientes, teniendo en cuenta que puede ser que unos y otros falten a la verdad.

·        Con la comunicación frecuente Jefe-Colaborador para verificar la profesionalidad de éste (y de ambos).

·        Mediante un estudio Overhead Value Analisys (OVA). Son caros, largos y crean alarma.

·        Averiguando la eficacia de los viajes que en muchos casos se podrían sustituir por audio o videoconferencias.

Formación

Es muy corriente que la empresa emplee recursos en dar formación a su personal y que éste no la utilice y –quizás- ni la haya comprendido.

También resulta preocupante y una señal de alarma que el personal, año tras año, no solicite formación en temas de interés para su puesto de trabajo. Negarle formación coherente con sus tareas es un grave perjuicio para la empresa y un factor de desmotivación

Controles ineficaces.

En algunos temas se intenta poner en marcha controles de la eficacia y eficiencia del personal indirecto. En la mayoría de los casos no sólo no añaden valor, sino que son una pérdida de tiempo y una fuente de desmotivación. Hay que tener cuidado.

Motivación

Es muy adecuado que una parte del salario del personal indirecto sea en forma variable (“bonus”). Deberá estar ligado a objetivos individuales y colectivos predeterminados y cuantificables, siendo la cifra de negocios y el beneficio los más importantes.

El empleado debe tener el convencimiento de que conseguir los objetivos y finalidades de la empresa será bueno también para él.

Por la propia definición de profesionalidad (persona competente y motivada para el logro) no es difícil motivar a los buenos profesionales; se motivan por sí solos. En cambio, hay que evitar desmotivarlos. La manera más eficaz es quitándoles algo que consideren suyo (una plaza de parking, una oficina individual, el trato igualitario, etc.). A los profesionales menos capaces, no hay quien los motive. Hay que prescindir de ellos.

Con los buenos profesionales es imprescindible que su jefe se reúna, al menos una vez al año, para una entrevista en la cual se intercambien opiniones sobre el desempeño, ambiciones, oportunidades de carrera, formación sugerida o requerida, objetivos, marcha de la empresa, etc.  Desde el “Experimento Hawthorne” se sabe cuán importante es para una persona que se interesen por ella.

No hay que repetir a la gente la frase “el personal es lo más importante de la empresa y el centro de nuestro interés”. Si es una realidad no es necesario hacer propaganda.

Si se hacen encuestas para –presuntamente- interesarse por lo que piensa el personal, deben ir seguidas de acciones concretas.

Una de las actuaciones desmotivadoras puesta en práctica por las direcciones generales  es sustituir los cubículos o despachos por las llamadas “oficinas abiertas”. El argumento es que de esta forma se trabaja mejor en equipo y se intercambian opiniones. En mi opinión, eso es falso. Una oficina abierta favorece que los empleados se distraigan unos a otros con conversaciones y llamadas telefónicas, tengan o no que ver con el trabajo y sean o no buenos profesionales.

Para facilitar el trabajo en equipo una buena solución es que cada empleado pueda trabajar sin distracciones y disponer, en cada departamento de la empresa y en una zona común, de una o varias mesas del tamaño adecuado para que los miembros del equipo puedan intercambiar información o conocimiento en reuniones informales cuando lo consideren oportuno. También es útil para que el Jefe se reúna con sus colaboradores.

Hasta frente a una máquina de café es posible que se intercambien informaciones valiosas.

Un veneno letal para la motivación es el tratamiento igualitario. Si el aprecio de sus superiores, su sueldo y su promoción son independientes de su desempeño, no se verá motivado a mejorarlo.

Resulta motivante y provechoso para la empresa que los jefes, hasta el máximo nivel en cada función, visiten con frecuencia los puestos de trabajo en la fábrica y a los clientes que venden o utilizan sus productos o utilizan sus servicios. La finalidad es poder detectar el modo de mejorar la calidad del trabajo y de los productos y compartir la información con las demás funciones.

Si la Dirección se interesa verdaderamente por las personas, éstas no recurrirían a los sindicatos sino a sus jefes directos.

Conclusiones

·         El éxito de una empresa depende de la profesionalidad del personal indirecto, personal que representa una parte importante de los costes. Una vez detectado un buen profesional en muchos casos podrá colaborar en régimen de teletrabajo. 

·         Con la formación se podrá aumentar la competencia de algunos.

·         Cobrar una parte de su sueldo como retribución variable y entrevistarse con su superior al menos una vez al año son buenas prácticas. 

·         Incluso los directores de función deberán visitar al menos una vez al año a algunos clientes representativos (internos y externos). 

·         La empresa debe, en lo posible, conocer su participación en el mercado y su evolución. 

·         El igualitarismo es cómodo y también una forma letal de desmotivar a los mejores.