El proceso formal de gestión de la innovación

Creo interesante exponer algunas especificidades del proceso de gestión de la innovación.

En nuestro país existen subvenciones y exenciones de impuestos a las empresas innovadoras. En aquellas en que he trabajado, los contactos con el Estado para conseguir ayudas a la innovación han sido puntuales y sin demasiado éxito, en ocasiones habíamos conseguido desgravaciones fiscales. Con las universidades y centros tecnológicos simplemente no los ha habido. Y creo que los centros tecnológicos podrían desempeñar un papel importante en la I+D que facilitaría las innovaciones. Nada sé sobre los llamados “Clusters” de empresas. Todo el mundo habla de su importancia pero nunca los he visto actuar.

Los gobiernos de los países oyen hablar de innovación y les parece que es solo cuestión de dinero. La tradición (Conocimiento) de innovar en una empresa y un país es crucial. En España no tenemos esa tradición. Hemos perdido todos los trenes de las tres primeras revoluciones industriales y es mi opinión que también perderemos el de la Industria 4.0 porque no se puede aprender a escribir si no sabes leer. La falta de conocimiento de las competencias de innovación aumenta la necesidad de gestionar los riesgos.

En los temas del paro y la innovación -contrariamente a lo que se piensa- el estado no puede influir gran cosa. Lo máximo que se puede pedir es que no estorbe. Esa idea de que "...el estado debe ser el que más contribuye a la innovación" es curiosa. Otra cosa es la investigación.

En lo que sigue, llamaré al proceso de innovación de producto, proceso de desarrollo de productos (que acabará o no en innovación). Creo que es la acepción más utilizada, aunque no demasiado correcta. Este proceso es el más completo, complejo y difícil de los procesos de negocio e involucra todas las funciones de una empresa. Es necesario estructurarlo en modo formal. En lo fundamental es aplicable al proceso de innovación en servicios.

El modelo adecuado para este proceso tiene más de 25 años, está basado en la Ingeniería Paralela, es decir el proceso de diseñar un producto usando todas las sugerencias y evaluaciones de los participantes (comprendidos los proveedores) simultáneamente y desde el arranque hasta el fin del proyecto. Es una técnica de gestión nacida a mediados de los años 80 del siglo pasado. y es bien conocido (aunque poco aplicado). Lo que convendría saber en todas las empresas es el modelo que realmente se está utilizando (si alguno) para poderlo comparar con el correcto.

Los elementos fundamentales de un proceso de innovación son el responsable del proceso ( Director o Jefe de Proyecto) y un Equipo de Proyecto compuesto con representantes de todas las funciones de la empresa. El objetivo de tal Equipo es obtener un nuevo producto (o servicio) con éxito comercial.

Cada empresa debe plantearse los objetivos de su proceso de innovación, por ejemplo.

·         El tiempo desde la apertura formal de los proyectos hasta la introducción del producto (o el servicio) en el mercado, es decir la duración del proceso.

·         A qué tipo de innovación se va a dedicar con preferencia (incremental, radical, disruptiva) si dispone de los recursos necesarios y si la innovación es coherente con las expectativas de los accionistas.

·         Disponer de las tecnologías necesarias antes de empezar el proceso.

·         Cómo deberá  mejorar su competitividad el nuevo producto/servicio.

                                                         

Hay dos teorías sobre la composición y funcionamiento de un equipo de proyecto dedicado a la innovación.

Según el primer enfoque, los representantes de la funciones en el equipo también se dedican a realizar en paralelo, dentro de su función, tareas que no forman parte del proceso de la innovación de un producto o proceso concretos. Son tareas de procesos caóticos y las prioridades las determinarán ellos mismos. Se encuentran desgarrados entre las obligaciones de su función para con los procesos caóticos, que les encomienda su jefe funcional –Jefe “natural”- con plazos cortos, y las tareas del proyecto, con plazos más largos.

Con este enfoque –procesos formales y procesos caóticos en paralelo- el personal implicado en el proyecto trabaja con eficiencia, perdiendo –quizás- eficacia. Para agravar la situación, los Jefes Funcionales suele mirar el proyecto con malos ojos y al Director de Proyecto como un intruso. Finalmente la situación constituye una fuente ideal de excusas para unos y otros.

Con el segundo enfoque, el Responsable de Proyecto y los responsables funcionales de su desarrollo que forman el equipo de proyecto se reúnen en un entorno aparte que en algunas empresas recibe el nombre de Platoon of the Project . Hemos creado lo que queríamos evitar; un compartimento estanco. Por otro lado, es muy difícil que –salvo para proyectos muy grandes (aquellos con más de diez millones de euros comprometidos en gastos del proyecto más las inversiones)- los miembros del equipo estén siempre ocupados en tareas del mismo. En cualquier caso, se olvida que, irremediablemente, los representantes de las funciones necesitarán la colaboración de los demás recursos de la Función; la situación con este segundo enfoque no es muy distinta a la del primero, aunque es posible que se consiga mayor eficacia con menor eficiencia.

Personalmente, recomiendo vivamente el primer enfoque. Por otra parte, será muy difícil que una empresa sea innovadora si la innovación no es parte de su cultura y está difundida por toda la empresa.

La innovación no es solo de procesos (la innovación en procesos lo es si con ella se consiguen ventajas competitivas) y productos o servicios con éxito comercial; debe ser una cultura 

Alguna vez me he encontrado con un proceso de gestión de la innovación pilotado casi exclusivamente por el departamento técnico, según auto-especificaciones predominantemente técnicas. Marketing y Ventas habían pedido el producto sin concretar ni las prestaciones que querían el o los clientes ni el coste objetivo ni el plazo para su introducción en el mercado. Se suponía que “todo el mundo” (todas las funciones y la Dirección) sabía que se estaba trabajando en un desarrollo pero desconocían, y no habían mostrado interés en conocer, la marcha de los trabajos del departamento técnico ni intervenir en los mismos (dadnos y entonces nosotros…). El departamento técnico también prefería trabajar sin ser “estorbado”. De esta forma, no había ningún tipo de compromiso. Cuando se presentó el producto -ya definitivo, con todas las inversiones realizadas o comprometidas- los responsables de las demás funciones afirmaron, que el resultado era irrealizable o invendible; “esto no se puede hacer”; “esto no es lo que quiere el cliente”. Se había perdido tres años y mucho dinero. Entonces sí, entonces todas las funciones se pusieron a trabajar conjuntamente sugiriendo modificaciones para evitar el desastre. Mientras lo escribo, ni siquiera yo llego a comprender como esta forma de trabajar era posible.

A finales de los años 90 del siglo pasado se empezó a introducir la teoría de que lo más conveniente era “diseñar productos en los países del primer mundo y fabricar en China y el sudeste asiático”.

Es la muerte de la innovación.

Durante el desarrollo de un producto el Diseño no puede separarse de las demás funciones ni de los problemas de la Producción, ni siquiera con los medios de comunicación que existen.

Como hemos visto, en ciertas empresas, incluso en aquellas que desarrollan productos rutinariamente, el trabajo en un proceso de desarrollo de productos tiene un fuerte componente mágico, entendiendo por magia el confundir deseos con realidades.

El componente mágico implica (siempre lo hemos visto así) que los protagonistas del proyecto sean Héroes, Magos y Sabios. No falta el papel de Mago de Hoz.

Los hitos y fases del proyecto

Los que siguen son un ejemplo globalmente aceptado. Algunos detalles pueden variar con el tipo de producto.

Cada fase solo se podrá iniciar cuando la anterior esté terminada, documentada y aprobada por el Comité correspondiente. La fecha de la reunión para tomar la Decisión correspondiente la determinará el Responsable del Proyecto al menos dos semanas ANTES de finalizar la fase en cuestión para evitar pérdidas de tiempo.

Las sucesivas revisiones de diseño se discutirán y aprobarán en las reuniones del Equipo de Proyecto y formarán parte de los sucesivos documentos de soporte y actualizaciones de los mismos, singularmente las Especificaciones de Producto (EDP). En general, el equipo de proyecto no aceptará cambios posteriores a la Decisión de Industrializar.

La Ficha de Apertura NO ES MODIFICABLE, dado que su finalidad es la autorización de iniciar el proyecto.

El mayor esfuerzo se debe hacer en las primeras tres fases para hacerlo bien desde el principio y porque en ese momento los gastos son menores. Otro momento importante viene cuando se lanza el producto debido a que los gastos e inversiones ya se han hecho y el retraso significa un alto coste de oportunidad.

                  

 

           

             Fases e hitos del proyecto.

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